LEGO：差点被多元化拖垮后，重新把生意押回积木

一家成熟公司增长多年以后，很容易形成一种惯性：原来的业务已经很大，新的增长只能去更远的地方找。于是产品线越来越多，品牌开始进入服装、内容、主题乐园、电子游戏和其他相邻领域。每一个新业务单独看都能讲出合理故事，整个公司却可能越来越难经营。

LEGO 在 2000 年代初就走到了这个位置。积木已经是全球知名产品，但公司不断扩大产品组合，希望和电子游戏、影视娱乐以及儿童兴趣变化竞争。结果并没有因为“业务更多”而变得更安全。2003 年前后，销售和利润快速恶化；公司后来在官方报告里承认，过度扩张的产品组合增加了成本，一些新品还会蚕食原有核心产品的销售。

2004 年，LEGO 开始执行一轮非常激烈的收缩：减少复杂度、出售资产、把主题乐园交给更专业的运营者，同时把产品重新集中到 LEGO 积木和搭建系统周围。