CEO/管理者应该保持平和还是偏执？

管理建议里有很多互相矛盾的话。有人说 CEO（首席执行官，也就是公司最高经营负责人）应该抓大放小，把决定交给离问题最近的人；也有人说创始人必须深入细节。有人主张广泛听取意见，让团队形成共识；也有人强调关键时刻要迅速拍板。有人认为好文化应该鼓励试错；也有人要求团队在重要目标上绝对对齐，不能各做各的。这些方法单独看都有成功案例。问题往往出在使用时机。曾任科技公司负责人、后来成为投资人的 Ben Horowitz 在 2011 年写《和平时期 CEO / 战争时期 CEO》时，把公司的经营状态分成了两种。这里的“战争”有一个很严格的经营条件：公司正在面对迫近的生存威胁。

市场仍在增长、公司又拥有明显优势时，管理者要做的事，与公司现金流即将断裂、核心市场被颠覆或者竞争威胁可能让公司出局时，很不一样。管理风格不能脱离这种差别。

先判断，公司遇到的是难题还是生存威胁

Horowitz 对“和平时期”的定义，是公司在核心市场拥有明显竞争优势，同时市场本身仍在增长。这样的公司当然也有压力，也会错过季度目标，也会遇到竞争者。但它还有足够空间试验、扩张、开发新机会。“战争时期”则更窄。公司面对的是可能威胁生存的变化，例如强大的竞争者、宏观环境剧变、市场结构改变、供应链突然失效等。如果处理失败，公司可能失去核心业务，甚至无法继续经营。这个区分很重要，因为管理者很容易把所有压力都叫作“战争”。销售差 10%、一个项目延期、某个竞争对手发布新功能，都可能让 CEO 焦虑。但焦虑程度不是判断标准。